在银行内部，科技部门常常陷入一种困境，就像在一场艰难的尊严保卫战中苦苦挣扎。业务部门时不时甩锅，抱怨 “系统卡顿”“功能不全” 或者 “支持不到位”。而科技部门这边，2025 年降本增效成了主旋律，预算不断紧缩，新功能上线流程冗长，往往要≥2 个月才能完成。更无奈的是，权责还经常错位，科技部门一不小心就成了 “背锅侠”。机房里服务器嗡嗡响，仿佛也在为科技部门集体呻吟。
技术人员内心深处有着强烈的尊严诉求，他们渴望用 “爆款产品” 来反击业务部门的轻视。于是，AI 大模型被不少人视为 “翻身神器”。就像某农商行，甚至制定了重构核心系统的宏大计划，满心期待借此一飞冲天。
不过，现实往往很残酷，技术奇袭屡屡变成 “哑炮”。银行有自己的铁律，合规底线、风控生命线以及监管穿透性，这些都是不可逾越的。技术落地的时候，会遭遇重重制约，就好比原本设想的是打造一艘航空母舰，最后却只能变成小舢板。数据安全、隐私保护等问题，把技术的威力层层 “阉割”。结果呢，高投入换来的是低效用，还成了新的 “锅源”，业务部门更是给出 “花哨无用” 的评价。
这里面存在着认知误区。很多人陷入了创新幻觉，以为技术先进性就等同于业务价值性，结果做出来的东西虽然技术很厉害，但对业务没啥实际帮助。还有 PPT 创新陷阱，报告做得花里胡哨，实际效果却严重脱节，形成了一种恶性循环。
那该怎么破局呢？不妨试试毛细血管式创新范式。战略要转向，以痛点为锚。建立一个微创新案例库，比如给客户经理弄个 Excel 表自动抓取工具，能大大提高工作效率；再比如优化贷款审批环节的流程，开发个插件，让流程更顺畅。这种微创新的价值逻辑在于，它能渗透到业务肌理中，切实提升真实效率，进而重建业务部门对科技部门的信任。
要实现这种创新，还得有双向奔赴机制设计。业务侧，提出需求的时候要做到三要素齐全：痛点溯源，搞清楚问题到底出在哪；目标量化，明确要达到什么效果；效果预判，提前想想可能带来的影响。千万别再提那种 “仿支付宝功能” 的 “一句话需求” 了。科技侧呢，得深入前线，跟柜员一起工作，陪访客交流，多听听他们的抱怨，从中发现业务盲区里的效率提升点。
在组织进化方面，也可以做些大胆实验。像某城商行，实行科技副总兼管业务创新，还搞了双向轮岗制。科技人员去体验 KPI 压力，业务人员去理解技术约束。科技总监和业务老总甚至可以联合攻克欺诈识别小功能，这种协同新场景能让双方更好地理解彼此，发挥各自优势。
科技和业务的关系，就像舟和水。对抗则滞，交融则畅。可以预言，2025 年银行的科技竞争力，就等于微创新密度乘以跨部门耦合度。只有从对抗走向共生，进行哲学升维，银行的科技和业务才能真正协同发展，迎来新的局面。不知道大家对银行的科技发展有什么看法呢，有没有遇到过类似的情况呢？
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